Teil III: “Leading with emotional courage” von Peter Bregman

Namics’ inoffizieller Buchclub präsentiert: 5 Bücher zur persönlichen Weiterentwicklung - oder der deines Unternehmens - während der Corona-Zeit

“Es gibt nur zwei Möglichkeiten, menschliches Verhalten zu beeinflussen: man kann es manipulieren, oder man kann es inspirieren.” (Simon Sinek) Die meisten Menschen bei Namics (mich eingeschlossen), fingen hier an zu arbeiten weil sie sich während des Bewerbungsprozesses inspiriert von ihren potentiellen neuen Kollegen fühlten. Mir wurde das wieder einmal bewusst, als letztes Jahr auf ganz natürliche Weise ein inoffizieller Buchclub entstand. Wir waren eine Gruppe, die über mehrere Standorte verteilt begann Bücher auszutauschen die wir geliebt hatten, die uns grübeln oder den Wunsch, über den Inhalt zu diskutieren verspüren ließen.

Für Viele von uns bedeutet die Corona-Krise vor allem “mehr Zeit”: kein Pendeln zur Arbeit mehr, für einige weniger oder sogar gar keine Arbeit, keine großen Reisen oder Aktivitäten sind mehr möglich. Auf der anderen Seite gibt es eine Menge über das man sich Sorgen machen könnte, vor allem wenn man die Zeit hat, sich mit sich selbst auseinander zu setzen. Unsicherheiten über die eigene Gesundheit und die von Nahestehenden, aber auch finanzielle Probleme sind Themen für uns.

Ich möchte dich hiermit dazu inspirieren, dir weniger Sorgen zu machen und stattdessen mehr zu lesen. Diese 5 Buchempfehlungen werden dir nicht nur eine Möglichkeit geben, die Zeit zu füllen, sondern dich auch motivieren und möglicherweise sogar inspirieren! Die Lektionen sind sowohl anwendbar auf die persönliche Weiterentwicklung als auch auf die Verbesserung deines Arbeitslebens - unabhängig von deiner Rolle, deines Status oder professionellen Sektors. Zum besseren Einstieg teile ich zu jedem Buch passend eine persönliche und eine professionelle Perspektive. Startklar?

Auf geht’s!

“Leading with emotional courage” by Peter Bregman

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“Leading with emotional courage (Führen mit emotionaler Courage)” von Peter Bregman (leider nur in EN erhältlich)

Jetzt mal Hand aufs Herz: dies sind beängstigende Zeiten. Nicht nur, weil wir physisch gezwungen sind, uns zu isolieren - die Chance ist auch sehr viel grösser, dass wir uns isoliert fühlen. Wir sehnen uns alle nach dem Gefühl, unterstützt zu werden. Danach, mit Selbstbewusstsein und Mut durch diese schwierigen Zeiten geführt zu werden. Nur wie? Falls du und ich uns auch nur ein kleines bisschen ähnlich sind, hast du stichpunktartige Anleitungen genauso gern wie ich. Praktischerweise bringt Bregmans Buch genau das mit sich, denn um eine emotional mutige Führungsperson zu werden, muss man den folgenden vier Kapiteln folgen: 1. Baue dein Selbstbewusstsein auf

2. Trete mit anderen in Verbindung

3. Verschreibe dich einem Sinn

4. Kultiviere emotionale Courage. Während die meisten Punkte hiervon quasi selbsterklärend sind, ist der schwierigste Schritt natürlich für den Schluss aufgehoben. Lustigerweise passt dieser sehr gut zusammen mit der Hauptaussage aus “Verletzlichkeit macht stark”, Teil V dieser Serie, zusammen. Aber ich schätze wenn das alles so einfach wäre, gäbe es nicht so viele Bücher über das Thema Führung und Selbstentwicklung!

Meine persönliche Erfahrung in Bezug auf “Leading with emotional courage”

Eine Sache die ich am Arbeiten bei Namics mag, ist die Kultur rundum Feedback. Mindestens einmal im Jahr fragen wir unsere Teammitglieder nach Feedback in Bezug auf unsere Performanz im Projekt, aus zweierlei Gründen: 1) um auf individueller Ebene Wissen aufzubauen, wie wir selbst wahrgenommen werden und was andere für Entwicklungspotenziale sehen und 2) um unseren Vorgesetzten ein rundes Bild unserer Leistung geben zu können.

Für mich als Projektmanager war 2019 ein sehr arbeitsreiches Jahr. Ich erinnere mich an ein paar aufeinanderfolgende Wochen, die vollgepackt mit verschiedenen Workshops und Reisen waren. Ein zentraler Kollege dieser Zeit war einer unserer erfahrensten Berater, Michael, der in diesen Seminaren den Lead hatte. Bevor wir zusammen arbeiteten kannte ich ihn bereits durch interne Trainings, und wusste dass er ein extrem eingespielter Moderator und Stratege war. Also war ich zuversichtlich und froh, mit ihm arbeiten und von ihm lernen zu können. Nun war es aber so, dass Michael durch seine Expertise stark gefragt, und daher in mehreren Projekten eingebunden war. Dadurch musste er viel reisen, und unsere Kommunikation wurde immer lückenhafter. Ab einem gewissen Punkt wurde ich so unsicher in Bezug auf einen bestimmten Workshop, dass ich am Abend davor wirklich daran zweifelte, ob wir ihn erfolgreich durchführen könnten - oder uns stattdessen blamieren würden. Ich erinnere mich noch, Michael an dem Abend anzurufen und direkt zu fragen: “Sollen wir den Workshop absagen?”. Lange Rede, kurzer Sinn - wir führten das Seminar durch, es war eine produktive Sitzung die uns den Weg bereitete für mehr als sechs Monate erfolgreiche Zusammenarbeit mit unserem Kunden in ihrer Kommunikationsabteilung.

Als am Ende des Jahres also das Feedback von Michael zu meiner Leistung anstand, war ich sicher, ich würde ein paar konstruktive Kritikpunkte einsammeln in Bezug auf Vorbereitung und Kommunikation. Nach dem obligatorischen Smalltalk unserer Session begann Michael folgendermassen: “...nach einer Weile der Zusammenarbeit hatte ich das Gefühl, du hast dich immer mehr aufs Risikomanagement konzentriert. Und auch wenn das Teil deines Jobs ist, hatte ich den Eindruck, es wurde zu viel.” “Alles klar.”, dachte ich. “Jetzt sag mir, wie ich es besser machen kann!” Michael fuhr fort: “Rückblickend habe ich dir wohl nicht genug Vertrauen in meine Vorbereitung und Fähigkeiten gegeben. Das hätte ich wohl trotz der vielen Reisen tun sollen, damit du dich nicht so hättest sorgen müssen. Es tut mir leid.”

Ich war baff. Das hier war ein Meeting in dem er mir Feedback geben sollte, und doch öffnete sich Michael dem, was er selbst verbessern konnte. Ich begann zu verstehen: wenn er bereit war, seine Schwächen hier und jetzt vor mir zu diskutieren, würde er sicherlich auch bereit genug sein, mir ehrlich zu sagen, wenn er die Leitung eines Workshops nicht erfolgreich übernehmen könnte. Was Michael hiermit erreichte waren zwei Dinge: ich fühlte mich zutiefst verstanden und dadurch verbunden mit ihm, und mein Vertrauen in seine Führungsfähigkeiten ging durch die Decke. Ich schloss einen Pakt mit mir selbst, dass, selbst wenn unsere Kommunikation mal wieder etwas unregelmässiger würde, ich ihm ab sofort mehr vertrauen würde.

Wie dein Unternehmen davon profitieren kann, wenn du “Leading with emotional courage” liest

Ein Freund berichtete mir neulich von seiner tollen Erfahrung bei IKEA. Natürlich kann man derzeit nicht in die Geschäfte gehen, aufgrund der Corona-Einschränkungen. Man hat allerdings weiterhin die Möglichkeit, online zu bestellen und dann seine Produkte abzuholen. Als mein Freund genau dies tat, wurde er mit einem freundlichen Lächeln am IKEA-Parkplatz begrüsst, und ein Angestellter fragte nach seiner Bestellnummer. Höflich wurde er gebeten, auf einem nummerierten Parkplatz zu parken. Die Nummerierungen waren jeweils etwa zwei Plätze auseinander, sodass Kunden Abstand halten konnte. Sogleich kam ein nächster IKEA-Mitarbeiter auf ihn zu, und fragte lächelnd nach seiner Bestellnummer, und nahm diese wieder mit ins Lager. Er solle kurz warten, seine Bestellung würde gleich kommen. Mein Freund wartete also bis eine weitere, mit IKEA-Shirt ausgestattete Person auf ihn zukam - im Schlepptau einen Wagen mit seinen bereits gekauften Produkten. Nachdem alles verladen war, sagte der Angestellte witzelnd: “Machen Sie sich keine Sorgen um den Wagen, ich bringe ihn zurück und desinfiziere ihn, damit Sie das nicht tun müssen!”.

Mein Kumpel war hin und weg.

Keiner dieser Menschen hatte jemals so wie jetzt gearbeitet. Manche waren vielleicht vorher in der nun geschlossenen Küchenabteilung gewesen, andere in der Kundenbetreuung oder an der Kasse. Trotzdem waren alle selbstbewusst, freundlich und service-bereit - ungeachtet der Umstände. Sie schienen auch alle nahtlos zusammen zu arbeiten, als ob sie wie ein eingespieltes Team verbunden seien, obwohl die Situation neu war. Als ob sie sich alle einem gemeinsamen Sinn verschrieben hätten. IKEAs offizielle Vision und Geschäftsidee ist es “[...] den vielen Menschen einen besseren Alltag zu schaffen”, und hiernach scheinen sie weiterhin zu streben. Auch in Zeiten von Corona. Wenn du mich fragst: dies ist ein sicheres Zeichen für genau einen Umstand, nämlich grossartige Führung.  

Das Beste, was du deinem Team oder deinen Angestellten jetzt geben kannst, ist Zuversicht trotz Unsicherheit. Wenn du darauf vertraust, dass dein Unternehmen sich erholen wird, wenn du dich gut mit den Massnahmen während dieser Krise fühlst, zeig es deinen Kollegen und Angestellten! Und wenn du dir Sorgen machst und Hilfe brauchst oder Fehler gemacht hast - sei ehrlich und rede darüber. Denn genau das lässt ein Gefühl von Verbundenheit entstehen. Wenn dein Unternehmen in einer Form betroffen ist, dass du nicht mehr normal arbeiten kannst, erinnere dich an das Unternehmensleitbild. Wie kann es anders interpretiert werden, in der momentanen Situation? Erinnere dich an den Sinn, dem du dich einst verschrieben hast - wie kannst du den Funken hierfür wieder entfachen?

Manager, Angestellter oder Freelancer - all unsere Führungsfähigkeiten sind nun gefragt. Also schwing deinen Super-emotionale-Courage-Umhang um, und flieg!